并購品牌成功的七大原則 |
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從企業的角度來看，作為一個重大的合并或收購，很少有事情是至關重要的——而且很少有什么事情是具有挑戰性的。根據哈佛商業評論，在70到90%的并購失敗后，在任何并購活動成功的考慮因素中，品牌是最關鍵的因素之一。一項研究發現，公司創造了一個新的品牌后，合并或收購的表現優于市場預期的13%，而那些繼續照常營業或經營的傳統品牌大幅跑輸。 一個強大的新品牌，建立在穩固的定位和信息基礎上，可以將財務戰略轉化為一個引人注目的價值主張，將合并后的公司置于一個保護傘之下，并給所有關鍵的受眾一個“信任”的理由。 在這樣一個重要的轉折點上，幾乎沒有出錯的空間。這里有七個核心原則讓你的并購后品牌的權利： |
- 1、獲得360度的觀點：盡管研究對于任何品牌倡議都是至關重要的，但是當有兩個現有公司在起作用時，對各自公司的優勢、劣勢、歷史、受眾、文化和市場進行全面的了解就顯得更為重要。它不僅有助于識別任何共享的DNA，這些DNA可以轉化為所有受眾有說服力的價值主張，而且還可以揭示一個新品牌能夠解決的問題或挑戰，例如文化錯位、與競爭有關的薄弱環節以及不斷變化的市場動態。
2、確定你的優勢：無論是合并平等，友好收購，還是完全接管，確定兩個組織的優勢，并確保未來的品牌以可信和令人信服的方式反映他們是至關重要的。這意味著不僅要尋找兩個組織共享的優勢，而且還要尋找每個組織所特有的優勢。
3、翻譯價值：即使是最強大的合并財務基礎也不足以使一個新的實體成功；它必須轉化為一個令人信服的利益，所有關鍵的觀眾都可以落后：顧客、前景、雇員、新兵、合作伙伴等等。一個成功的品牌應該與所有關鍵的受眾相關，并且在個人層面上也有共鳴。在B2B領域特別是，這往往意味著超越的籌碼的“什么”和公司的價值主張的“如何”更加令人信服的領土：是誰，是什么使，為什么它也沒有什么–換句話說，更高的目的，客戶和員工能反彈。
4、與客戶整合：把兩個不同的公司聚集在一起可能意味著將兩套不同的產品組合在一起。這些產品的組織結構和策略如何與新品牌合作以符合顧客的期望？對現有品牌資產和客戶驅動因素進行研究，將有助于確定新的主品牌和次級品牌之間的正確關系，建立有效的命名策略，并最終解開組合產品組合的價值。- 1、獲得360度的觀點：盡管研究對于任何品牌倡議都是至關重要的，但是當有兩個現有公司在起作用時，對各自公司的優勢、劣勢、歷史、受眾、文化和市場進行全面的了解就顯得更為重要。它不僅有助于識別任何共享的DNA，這些DNA可以轉化為所有受眾有說服力的價值主張，而且還可以揭示一個新品牌能夠解決的問題或挑戰，例如文化錯位、與競爭有關的薄弱環節以及不斷變化的市場動態。
- 5、雇傭和激勵員工：貝恩認為，并購失敗的首要原因是文化整合的失敗。一個新的強大的品牌可以帶來不同的員工，心態，文化，團結員工圍繞一個共同的價值主張和目的。品牌，尤其是B2B品牌，都是從內而外構建的，這意味著從一開始就將員工轉變為愿意和熱情的新品牌大使，這將使說服外部受眾變得更容易。
6、有信心地推出：一旦你創建了新品牌的平臺，這項工作還遠未結束：精心策劃的品牌啟動可以為并購定下基調，這可能是成功與失敗的區別。確保關鍵的內部和外部受眾了解新品牌和感受到參與和啟發亮相將有助于消除誤解和冷漠，創造未來的堅實的基礎。
7、保持動力：組合不是頂點，而是開始。正確的工具和流程將確保一個品牌能夠自我維持，并且繁榮——遠遠超過最初的發行期。像內部培訓，鼓勵員工“活”品牌，促進品牌一致體驗的品牌理事會，以及評估品牌表現的測量計劃等舉措將有助于確保新品牌和新實體的長期健康。- 5、雇傭和激勵員工：貝恩認為，并購失敗的首要原因是文化整合的失敗。一個新的強大的品牌可以帶來不同的員工，心態，文化，團結員工圍繞一個共同的價值主張和目的。品牌，尤其是B2B品牌，都是從內而外構建的，這意味著從一開始就將員工轉變為愿意和熱情的新品牌大使，這將使說服外部受眾變得更容易。
